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    北森《2022中國領導力五年躍遷實錄》解讀
    2022-08-24|資訊來源: pcb人才網|查看: 737|關鍵詞:北森《2022中國領導力五年躍遷實錄》解讀

     過去五年,商業環境發生顛覆性的變化,對于多數企業而言,業務和組織都經歷著空前的不確定性。數字化變革進程也推進更多企業調整賽道尋找新的商業機會,同時對組織進行一系列地調整與變革。企業領導者、HR從業者都身在更大的巨浪當中。對領導者來講,如何達成業務轉型與突破?如何調動和激發不同代際的員工?對HR從業者來講,領導力戰略如何在更大范疇下支撐業務戰略實現?這些關于領導力的討論又再興起,領導力的打造對于更多企業而言也變得更為急迫和不容有錯。

      北森《2022中國領導力五年躍遷實錄》結合來自1331家企業領導者和HR專業人士的實踐調研數據、12個行業502家企業近10萬領導者及未來領導者的測評數據,以及50萬余員工敬業度數據的研究,為您揭示五個領導力核心進化趨勢:

      趨勢一:數字時代,FAST領導力是不確定性下的航行羅盤

      疫情沖擊、數字化變革都讓企業在業務運營與創新、組織能力建設等方面面臨更大挑戰,企業報告的“挑戰度”與應對的“準備度”間存有一定差距,尤其是應對未來的挑戰,多數企業并沒有足夠的領導力支撐(“領導力與人才發展”是挑戰度與準備度的最大差距項),“下一代領導者儲備”也成為可持續發展的最大隱患(準備度最低)。


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     領導者自身正在經歷連接關系、思維模式、工作模式、自我成長四個方面的變化,企業普遍認為,應對這些變化,更全局的思考、更高的站位與戰略思維、對商業和市場變化的敏銳度、開放與創新、與為組織吸引和保留人才成為核心的五項能力。探索五項未來關鍵能力背后的領導力本質,我們發現,FAST領導力變得更為重要。一方面,FAST領導力交互影響領導者發揮五項未來關鍵能力;另一方面,對于企業來說,擁有越多的FAST領導者,越有可能獲得商業成功,實現更快速的商業增長。


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    趨勢二:領導者隊伍乘勢而上,共生共進又各具特色

      企業擁有的FAST領導者數呈增長態勢,正在形成更強的內核來應對未來挑戰。對比五年前,當下的領導者隊伍有更強大的自驅力幫組織實現更大的商業成功。這也在提醒企業,劇變之下,最重要的是讓領導者與組織站位一起,激發出更大的能量。


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      具體到不同的領導者角色,在追求企業持續增長的過程中,我們看到CXO隊伍正在形成更緊密的聯結互動。首先,在效益為先的商業環境下,企業中COO的角色定位和職責常與CEO重疊,都直接關聯企業最終效益結果,二者畫像也最為相似。第二,應對追求持續增長過程中資金不足、人才匱乏的兩個阻礙,CEO將越來越需要來自CFO和CHRO的支持,二者也需要更緊密的聯結互動,他們的畫像在不斷接近,但在對業務的全局思考和敏銳度上,仍需完成下一步升級。第三,CMO、CTO,也在尋求擴大業務影響力,實現以客戶為中心,支撐組織業務的內外雙贏。

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      時勢雖為企業歷練出更多的FAST領導者、形成更緊密的內部聯結,但變化所帶來的空前壓力也誘發領導者的脫軌行為。業務的快速變化、市場競爭的加劇,導致一些領導者表現出“戲劇化”特點,他們尋求曝光度,渴望被證明和認可;也不乏有領導者有較高“自我中心”傾向,仍局限在過往的成功經驗中,未能開放應對變化;同時,還有領導者“苛求完美”,容易被困于細節之中。在當下不確定高、更復雜的行業環境下,領導者的這些風險都可能導致關注重點的迷失,甚至貽誤業務機會。

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    趨勢三:未來領導者,值得更早投入的組織資產

      敏捷為先的當下,領導力下沉成為趨勢,未來領導者的重要性被放大。但實際的資源投放和培養現狀仍不樂觀,各層級未來領導者儲備群體增長緩慢,僅在1%左右。值得注意的是,相比領導者,對未來領導者儲備池群體的培養投入帶來了更大可能的業績回報(β系數高于領導者)。 換句話說,財務回報更佳的企業,對人才投入更高的重視度,投資從頭打造人才鏈,重倉未來領導者。

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    重倉未來領導者,選對比培養更重要,選有潛力的人再發展是重要的起點。FAST領導力下,權力動機、洞察力、創新意識和意志力四項特質是未來領導者選擇的重點,最能預測和區分未來領導者與一般員工。

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    “選對”后,對于未來領導者領導力的培養是個逐級攀升的過程。以基層管理者為例,基層管理者面臨從單贏到共贏的關鍵跨越,需要通過對管理行為的不斷練習內化成為自己新的技能。此階段,管理技能的學習與實踐并重,前者幫助領導者習得最佳行為模式,后者促進領導者固化管理行為。


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    趨勢四:下一代領導力生長,無限可能也危機重重

      當下,生產關系的轉折、步入職場的Z世代,無一不在重塑領導者與員工(追隨者)間的動態關系。領導者與追隨者群體呈現出不同的閃光點,穩健奮進的領導者與開放熱忱的追隨者所形成的互補和碰撞模式,為組織帶來更多的可能性。


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     當從追隨者的視角看領導者,有兩個變化亟待關注。第一,高期待。員工從追隨“具備個人魅力的專家”型領導者轉為追隨“具備戰略遠見的實干家”型領導者。第二,不追隨。追隨領導者不如以往普遍,更關注自我價值實現的Z世代對領導者感知偏弱,更重要的是,變弱的追隨感,會削弱員工在組織長期留任、持續行動的意愿。

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    趨勢五:領導力戰略,長期主義下組織的堅定守望

      驅動企業持續增長離不開商業模式、戰略選擇和組織能力。其中,組織能力是讓商業模式和戰略選擇落地的關鍵,而領導者和未來領導者隊伍則是承載和打造組織能力的關鍵。從FAST領導者隊伍保有量、FAST未來領導者儲備量兩個視角看企業中短期發展的準備度和長期增長式發展的可能性,各行業有不同的下一步重點動作。


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    實際落地領導力戰略絕非易事,HR面臨“身兼數職”“領導力發展的效果和價值不易證明”的困境。需明確兩個核心準則和建立多元視角。

      明確兩個核心準則:第一,領導力項目效果由業務檢驗,業務管理者是第一責任人。第二,頂層組織機制和文化土壤建設,是項目參與度和體驗的落地保障。


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    建立多元視角:再看待領導力項目時,關注從終極價值到環境塑造,發揮領導力項目的多層次影響力。從組織、項目、環境三元視角,建立看待領導力發展項目價值的新思路。


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    再談領導力,我們仍振奮于它所迸發出來的新的、向上的力量。下一個五年,與您共同期待!


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